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許多企業管理者不明白，為什麼明明製定了薪酬制度、提供了晉昇機會，員工還是缺乏積極性？總結了以下三點主要原因。'

現代企業管理提倡以職位價值為基點，再結合能力、業績等因素決定薪酬金額。而在許多傳統公司的管理者眼中，薪酬水平應與行政級別和工作年限成正比，也就是說，一個“科級”幹部就算當上了經理，他拿的工資也不能比一個“處級”的副經理拿的工資高。這種根深蒂固的行政等級觀念導致很多企業的薪酬標準與員工的實際能力、貢獻不符。
 

許多管理者在管理中夾雜了過多的主觀情感，尤其部分企業為了追求穩定，不同類型、不同級別崗位的薪酬差距很低。例如，某企業年終獎金的分配採用係數法，全部管理人員和員工最高的係數為1.3 ，最低的為1 。這樣的差距顯然不能體現崗位價值的差別，表面上看，大家一團和氣，實際只會導致平庸員工繼續不思進取、而優秀員工逐漸流失的“劣幣驅逐良幣”現象。與此同時，晉升上又往往重關係而輕績效，加上許多複雜的潛規則，一般員工更加不會產生向上發展的動力了。
 

多年來，許多傳統企業主要的職業發展通道都是行政通道，呈金字塔形結構，越向上機會越少，但越往上工作看起來就越輕鬆，因此所有人都擠在這一座獨木橋上，除此之外，便沒有其他晉升通道和薪酬通道了。雖然有的企業會針對行政序列外的專業崗位提供一些臨時性的津貼補助，但激勵效果依然遠遠不如行政晉升。
 

針對這方面的問題，有以下三點建議：

企業戰略確定了一個企業的定位和目標，企業裡從上至下的人才發展都應服務於戰略的實現。因此，員工的晉升通道就應從企業戰略出發，依據戰略描繪出未來幾年人才需求的清晰藍圖，即企業需要哪些人才、需要具備哪些素質、怎樣達到這些需求……在此基礎上進行工作分析，評估公司的部門及崗位設置。同時，基於業務規模等驅動因素，提出人員編制的合理數值。這樣，員工就能清晰看到自己發展的方向、發展方式、機會大小、以及對於企業的積極意義，也就能更加積極地投身到適合自己晉升通道中。
 

　由於受傳統企業思想的影響，許多人談到晉升，往往只會聯想到行政等級制的晉升模式。事實上，職業發展並不一定要走單一的行政晉升通道，員工也未必都想成為管理者。何況一家企業的管理類崗位本身就有限，過度的晉升競爭反而容易造成人才流失。因此，企業應當充分了解員工職業發展的需求，開闢多條職位序列，如行政管理序列、工程序列、營銷序列、客戶服務序列等，在序列之下再規劃不同的二級序列。拿技術人員為例，並不是所有技術人員都適合做管理者的，他們的專業和愛好往往在技術領域，企業就應當為其提供一條以技術水平為導向的晉升通道，並為晉升者提供相應的獎勵。
 

　在不同的晉升通道中，都需要根據工作任務的性質和難度，將工作劃分成多個遞進的級別，並明確每一個級別在知識、經驗、技能、素質等方面的要求，建立起一套人才任職資格體系，員工便通過達到越來越高的任職資格實現晉升。這裡需要強調的是，僅僅簡單地明確出初級、中級、高級等每級需具備的條件是不夠的，而應在此基礎上進一步細化明確出新增的強化點，使員工清楚由初級到中級，中級到高級等晉升中新增的具體點，這就對企業任職資格的梳理工​​作提出了更高的要求。

　當然，要想激勵員工為晉升而努力，配套的薪酬激勵政策是必不可少的。企業應當實行階梯式的薪酬制度，將薪酬與晉升相結合，並通過職位價值評估，合理地拉開不同層級職位間的薪酬差距。

　此外，傳統的任職資格一般包括知識、經驗、技能等要求，而華恆智信顧問團隊在多年的諮詢與實踐中，發現在許多企業，員工沿著晉升通道上升，薪酬也同步上漲，但需要承擔的責任卻沒有等量增加，出現企業空付薪水的局面。因此，我們認為，除了傳統的這些要求外還應增加對績效考核的要求，例如，副教授升為教授，除了工資增長之外，同樣應增加相應的責任。這樣才能保證薪酬與晉升制度更加持久有效。

　總之，企業要想調動員工的升職熱情，就必須了解員工的需求，並以戰略為依據設置多條晉升通道，以能力和貢獻為基礎設置階梯式的薪酬政策，將個人目標與企業目標統一起來，激勵員工向正確的方向進步。

原文作者：華恆智信原創
資料來源：中國人力資源開發網